Imagem: http://turismo.culturamix.com/nacionais/sudeste/municipio-de-aracatuba

O interior do Estado de São Paulo tem vários bolsões de desenvolvimento em rítmo acelerado, atualmente. Na região noroeste do Estado, a cidade de Araçatuba (181.579 habitantes. Fonte: IBGE Cidades/2010) tem como certo investimentos acima da ordem de 2 bilhões de reais (informação levantada pela jornalista Aline Galcino e publicada no jornal Folha da Região) para o ano de 2012. A “redescoberta” da força da economia das regiões interioranas é fruto do empreendedorismo de empresários que visualizam um crescimento acima da média e possibilidade de retorno real, em cidades que oferecem, além de tudo, qualidade de vida aos moradores. A cidade de Araçatuba se prepara para o início das construções do seu segundo shopping center – Estação Shopping Araçatuba – projetado para 120 lojas e 4 lojas âncoras, 6 salas de cinema, área infantil, praça de alimentação e centro de convenções. Além deste, ainda está previsto a construção de um hipermercado, dois grandes condomínios de luxo, início das obras do estaleiro Rio Tietê e um terminal de embarque de álcool combustível com capacidade de transporte de 21 milhões de litros de álcool por ano através de logística intermodal. Ainda, a administração municipal tem investido na duplicação de rodovias regionais, em melhorias nos parques industriais e na adequação de Leis que facilitam os investimentos na cidade. Os empreendimentos, juntos, devem gerar mais de 2 mil empregos diretos e injetarão recursos financeiros na economia regional.

Projeto do Estação Shopping Araçatuba. Foto: Divulgação/Folha da Região

Diariamente milhares de vendedores se levantam de suas camas com o desafio de vender. Nesse momento, gerentes comerciais levantam de suas camas pensando na sua preleção de quinze minutos pela manhã. Nesse momento passam por suas cabeças a abordagem que devem utilizar para dialogar com os vendedores. E acreditam que o resultado das vendas e do desempenho dos vendedores depende da conversa.

No final das contas, eu conheço pouquíssimas empresas aonde existe realmente essa conversa na parte da manhã. CARAMBA, se uma área de vendas começa um dia sem reunião, sem um planejamento, sem uma preparação e sem um cronograma de como será o dia, como que eles podem produzir? Não adiantar ter uma meta inalcançável, não adianta pedir trinta ligações e ficar sentado esperando os pedidos brotarem. É preciso um pouco mais.

Ao começar o dia com uma reunião, vendedores e gerentes têm que traçar um roteiro do seu dia. Não adianta nada ter um belo roteiro para seguir nas ligações, um belo roteiro para seguir nos e-mails, nas propostas, nas apresentações e, deixar o dia acontecer ao acaso, deixar cada um se virar como pode.

É preciso planejar, dia-a-dia e momento a momento o que vai acontecer na vida de vendas da empresa. O gerente precisa liderar. Precisa mostrar aos vendedores que eles precisam ter um plano pro dia funcionar. Caso contrário, se jogarem com a sorte, o máximo que vai acontecer é todos terminarem o dia com seus ouvidos dormentes de tanto ouvirem não dos clientes.

Mas, se planejar o dia é tão importante, por que tão poucas empresas (leia-se gerentes de vendas) começam o dia adequadamente? Na maioria das empresas (sejam elas de todos os tamanhos), o negócio é vender mais. Não importa como, não importa aonde, o que o gerente quer é ouvir o sino de pessoas vendendo.

Vender mais? Esse não é o papel dessa galera. Se a empresa não consegue bater as metas de vendas, o problema é do gerente de vendas e dos vendedores, que devem ser todos um bando de incompetentes e ignorantes, porque não conseguem entender e enxergar a grandiosidade marqueteira que eles fizeram durante todo o ano para promover a empresa e o pessoal de vendas não soube aproveitar. Nesse momento, no trânsito, eles estão pensando porque a empresa ainda mantém todos os vendedores se eles não conseguiram fazer a empresa crescer. E o ano está acabando. Será impossível correr atrás do prejuízo em apenas quinze dias. Bando de otários! Resmunga ele, ao entrar para trabalhar. (mais…)

Imagem: ojornalweb.com

Um dos objetivos iniciais de qualquer indústria é o crescimento produtivo, em escala. A economia de escala postula qu, ao organizar o processo produtivo, o custo unitário diminui a medida que se aumenta a quantidade produzida. Esse conceito, amplamente difundido , só esbarra em entraves quando outros fatores não viabilizem a maximização dos lucros. Como exemplos, em nosso país, temos o chamado CUSTO BRASIL. O CB é uma sucessão de dificuldades que acarretam no aumento do custeio e viabilidade de um negócio, quando comparado a outros países. Alíquota de impostos em cascata, infra-estrutura sucateada e burocracia em excesso são bons exemplos de situações que desestimulam a economia de escala, em alguns casos.

Abrir uma empresa é mais demorado e mais caro, no Brasil, do que em vários outros países (matéria1; matéria2), conforme dados apresentados pela Firjan (2010).

Fonte: Estudos para o Desenvolvimento do Estado do Rio de Janeiro. 2000, p. 12. Firjan (2010). Disponível em http://www.firjan.org.br

Desta forma, torna-se fato que algumas decisões sobre novos investimentos objetivem vizinho que oferecem condições mais inócuas no que diz respeito ao custeio. E, a “bola da vez” é o Paraguai. A partir dos incentivos concedidos na ‘ LEI DE MAQUILLA’  – veja tabela abaixo, alguns módulos produtivos migraram para o país próximo, afim de competirem com os baixos custos de manufatoras sediadas em outras regiões do globo, como China.

Boa notícia para o empreendedorismo brasileiro. A taxa de sobrevivência das empresas após o segundo ano de existência subiu de 71,9%, apurados em 2005, para 73,1% em 2006.

Fonte: Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivência e Mortalidade das MPEs no Brasil - Sebrae

Os dados, conforme divulgados pelo Sebrae, mostram o momento positivo que as pequenas e micro empresas passam no ponto de vista de melhoria de processos e de planejamento do negócio. Um dos fatores apontados é o aumento da qualificação dos empresários.

Os empresários que têm curso superior completo ou incompleto já são 79% do total, e aqueles com experiência anterior em empresa privada subiram de 34% para 51%.

Outro item bem interessante é o aumento das mulheres na gestão empresarial, afinal, 33% das empresas ativas são administradas por elas. Evidentemente que muitos e importantes problemas ainda necessitam de correções, mas o índice coloca o Brasil em proximidade com dados de países como Canadá e superior aos números da Itália e Espanha, por exemplo.

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A centralização ou não das decisões é uma característica da estrutura organizacional e de comando decisório das empresas. Quanto mais as decisões estão focadas somente no topo da pirâmide hierárquica, mais as empresas são centralizadas e, quão mais estão dispersas nos níveis hierárquicos, mais a empresa possui  característica da descentralização. Normalmente as empresas tendem a adotar a centralização como maximizar os mecanismos de controle. Algumas associam a manutenção do controle á redução de custos e outras também mantém este processo administrativo devido a insegurança em delegar autonomia aos colaboradores. Evidente que há funções que, por conta das responsabilidades e riscos envolvidos, requer maior cuidado nas tomadas de decisões e assim, consequentemente, maior centralização.

O ato de descentralizar pode ser feito de maneira gradual e até compatível com recursos empregados por áreas/funções. Em empresas de porte médio e grande, as decisões gerenciais são atribuídas aos gerentes de departamento, o que subentende a descentralização por parte do níveis hierárquicos mais altos para níveis médios e assim sequencialmente conforme a cadeia de comando da organização.

Uma grande desvantagem da administração centralizada é a falta de agilidade em processos decisórios, que acarreta procedimentos morosos e diminuição da competitividade em operações de negócios que são pautados pelo tempo e pela oportunidade momentânea. Desta forma, ao planejar um negócio, é importante (assim como diversos outros fatores) viabilizar um conjunto de procedimentos e relações de autoridade e decisão que priviligie o melhor desempenho por departamento, sem perder os mecanismos mínimos de garantia e controle e que traga eficácia aos sistemas.